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中国top10的连锁企业信息化经验教训
- 时间：2006-06-16 06:55 AM 来源： 作者：佚名 阅读： 次
近年来，中国连锁业每年以百分之三十五的速度递增，扩张方式覆盖从独立建店、网点发展、公司合并到新一代的兼并、重组，规模较大的连锁商业已经实现了三、四种业态的并存。要想在如此激烈的竞争中胜出，连锁经营企业必须运用科技手段，跨越各种业种和业态，实行连锁企业信息化，通过电子化与信息化来彰显和强化规模经济的优势。由此，连锁企业的信息化应用不断快速发展起来，得到广泛关注，毫不夸张地说，谁掌握了一流的信息技术，谁就会成为中国的沃尔玛。
既然连锁企业信息化的重要性得到人们的一致认同，那么究竟我国连锁企业的信息化进展如何呢？下文对中国top10连锁企业信息化的经验教训进行了总结。表一、表二是2004年、2005上半年中国top10的连锁企业龙虎榜，各大连锁企业在两次评比中的排名次序相对比较稳定。仔细分析他们的信息化状况，得到连锁企业信息化的一些启示：
首先，连锁企业信息化是一把手工程。连锁企业信息化一定要认清企业改革和业务拓展的迫切需求，以及“一把手”对信息化建设的信心、决心和认知程度。
其次，不断提升企业管理基础。信息化不是企业提升效益的万能药方，成熟的软件吸收了许多成功和失败的经验，连锁企业只有准备好接受和运用它们，才能用其所长。具体地，在项目准备和实施阶段，管理者们要积极准备接受并运用项目所包含的管理思想。
第三，明确定义企业需求。业界广为流传的名言“信息化成功三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据”说明了业务部门在企业信息化中的重要性。业务部门对企业需求的定义准确与否直接影响到企业信息化的成败。
第四，不断改进信息系统。企业信息化建设需要持续进行，花钱购买硬件、软件只是信息化的开始，企业需要对信息系统进行持续改进，使系统真正成为企业得心应手的运作平台，使竞争对手“只懂欣赏，无法模仿”，最终增强企业核心竞争力。
第五，重视人才。连锁企业一贯被认为是员工素质低下的行业，员工不好管理，缺乏优秀人才。努力克服人员素质低、流动性大、难于管理的问题，吸引优秀人才是连锁企业信息化的必备条件。
第六，注重实用，不浮夸。连锁企业需要建设一个自身能够承受的、实用的信息系统。连锁零售企业的每一点利润都是靠一分钱一分钱挣出来的，采取低价销售策略挣来的每一分钱都得来不易，因此连锁企业在资金投入上要慎之又慎，要实实在在地解决问题，而不要什么贵就买什么，或者什么不实用买什么。
连锁经营是一把双刃剑，既是连锁企业快速扩张的有效手段，同时也会给连锁企业带来毁灭性的打击。对于连锁企业而言，能够发展多少数量的商店并不是其经营目标，品牌能够存活多久、如何成为百年老店才是其真正的梦想。从国美和家乐福的成功中，我们或许可以得到一些启示。
案例——国美
国美电器是集家用电器和通讯产品的零售、分销、物流、服务于一体的大型家电零售连锁企业，自从1987年成立以来，始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上。目前，国美电器在北京、上海、广州、香港等地设有几十个外地经营分公司、上百家直营门店，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。随着国美电器的急剧扩张，在带宽、可靠性、覆盖面等方面明显具有局限性的旧有网络，公司的管理结构、经营方式、业务流程、核算体系，以及物流配送和售后服务体系等不再满足要求，需要根据国美电器的发展特性进行重新整合、优化和提高。
2002年，国美电器高层领导审时度势，高瞻远瞩，正式启动国美电器信息化建设。多业务支撑网络平台的建设、供应链管理系统（scm）等应用系统的实施，帮助国美电器完成了物资流、资金流、信息流和服务流的战略重组，为企业的低成本扩张提供了保障。
构建一个高安全、高可靠、多业务承载的网络平台是保证国美电器企业信息化成功的关键，将为其后erp、crm、scm等更多应用系统的实施打下坚实的基础。经过反复斟酌，国美电器选择了华为3com这一既具有国际经验，又具有强大的本土化技术支持和服务能力的网络服务提供商，采用以quidway netengine16路由器为核心的组网方案，运用网络分层的设计思想，分期投资，分期建设，规避了风险。在实现过程中国美电器充分考虑自身业务需求，把握了以下几点原则：
1． 信息化建设贯彻三个准则：决策层领导大力支持、慎重选择合作厂商和在实施过程中精耕细作。
2． 关注网络建设的实用性，不搞浮夸工程，实实在在的解决国美现在和今后的问题。
3． 选择合理方案，该方案既要物美价廉，又要服务一流。
4． 鉴于在零售企业里it人才短缺的现状，将其在全国的网络维护服务外包。在设备更新时，与it厂商多加交流，让it业为其提供好的建议。
5． 结合今后的业务发展需求，要求网络能够支持多种业务的运营。比如承载ip语音、ip视讯、财务、scm等多个业务系统。
6． 针对连锁企业的特色，要求网络能够对营业额的增长提供强有力的支持。比如让设备提供商提供重大节日的设备巡检与维护服务，保证实时业务、高优先级业务的可靠运行，为不同业务提供有区别的质量保证服务，实施完善的管理与精确的流量分析，关键时刻不吝惜人手，确保系统运行状态稳定。
在应用系统的实施上，国美电器在家电行业里一直遥遥领先。erp系统的应用，使国美电器全国门店连线，实现了信息共享、有效沟通，加强了国美电器的订单管理、库存监控与配送优化，为建立快捷的国美电器供应链提供了技术支持。供应链管理（scm）的广泛实施大大提高了国美电器行业运营与现代化经营管理水平。此外，网络服务也是国美电器信息化的一大特色。国美电器于2002年搭建了完整的电子商务平台，设立了网上商城、订单查询、配送信息、付款方式、退换货规定、缺货登记等互动栏目，把传统家电产品搬到网上实行在线销售。在不久的将来，国美电器将推出电子标签应用，针对小件商品体积小、偶然性大，零售管理较麻烦的特点，运用电子标签来集成小件商品的管理。
当然，国美的成功并不是一帆风顺的，恰恰是因为之前吃过苦头她才懂得了信息化的重要。由于早期没有完善的网络规划，国美电器对旗下店铺缺乏集中、有效的监控，无法实现快速响应。问题最终于1999年爆发，在残酷的竞争形势下，国内家电行业打出了价格战、库存战和渠道战。事实证明没有一个强健的信息网络，没有一套良好的神经中枢控制体系，连锁企业将是一团乱麻，无法有效扩张。国美电器正是在总结以往信息化建设经验的基础上，才得到了持续快速发展。
案例——家乐福
在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大；然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒，全球排名第二的家乐福在中国市场位居老大。家乐福于1995年进入中国上海，10年内销售业务蒸蒸日上，到去年为止，在中国的年销售额已达到160亿人民币，跻身于中国连锁企业top5行列。
如何在东道国环境下开展经营、将自身的优势更好地融入当地社会是所有跨国经营面临的一个重要问题。沃尔玛领先高效的信息系统一向备受业界推崇，然而在现阶段的中国，沃尔玛的信息系统优势受到了极大地束缚。首先，目前的国内网络环境远不及美国，大多数供应商不能完全实现业务活动的数字化。第二，由于政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国不能发挥作用，中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、物流系统，无法像在国外那样严密配合后台物流系统。第三，沃尔玛在中国店面较少，没有实现围绕一个配送中心的密集建店，物流成本较高。相对而言，家乐福目前在中国市场上更有优势。虽然家乐福在配送系统和信息系统的建设方面明显滞后于沃尔玛，至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立落后沃尔玛好几年；但它采取了充分依托供应商物流系统的方法，大大降低了营运成本，赢得了发展时机。
目前，家乐福在中国设立了4个区域采购中心，建有自己的企业专网，通过网络进行采购，提高了效率、降低了管理成本；设有涵盖监控采购、管理服务等功能在内的信息系统，公司总部与全球各家分店、各个供应商通过共同的计算机系统进行联系；门店之间拥有相同的edi条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统。通过信息系统的建设家乐福实现了全球统一管理，为采购员、商店员工以及供应商带来了极大的方便。
在中国这一经营土壤中，家乐福成为连锁零售企业模仿的对象，不少企业已经在学习家乐福供应商的管理策略、店面运营模式、外租场地策略和选址办法。相反地，沃尔玛的品类管理技术、总部集中控制力量、成本控制、物流系统和信息系统等从长远来讲体现连锁零售企业核心竞争力的因素，因为不能在一朝一夕学到，只能成为国内企业遥不可及的理想。
连锁经营是企业快速扩张的有效手段，在国外已有100多年的历史，在中国也发展了近二十年，如今行业竞争日益加剧，利润率逐年降低，特别是加入wto以后，中国连锁经营企业更是面临着前所未有的革新和挑战。连锁业发展到今天，信息技术已经成为竞争的主要砝码，是制约企业发展的主要瓶颈，连锁经营企业要想在竞争中获胜，信息技术的运用成为必不可少的手段。因此，中国连锁企业要充分吸收国内外企业的信息化成功经验，结合自身的管理和经营基础，对企业的物流、资金流、信息流进行集成化管理，从整体上提升企业竞争力！