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• 外贸企业供应链管理

• 时间：2004-08-03 10:31 AM 来源：沪江电子商务网 作者：蒋金弟 阅读： 次

外贸企业供应链管理

—— 思维模式的探索：系统架构与流程再造

（一）供应链管理的思维模式

供应链管理的思维模式是系统化的思维模式。

根据系统科学的基本观点：企业组织是一个开放式的系统，其通过与环境间动态的相互作用，输入人力、信息、资金、物料等资源，这些输入经过组织内部的转换过程转化为产品、服务后输出。参与这一过程的基本实体主要有供应商、生产制造商、销售商、用户等。他们之间通过物料（产品）、资金、信息的动态交换连接成复杂的网链状结构。供应链即是描述这一循环系统的基本模型。而供应链管理，则是希望在这一循环系统的运行机制，基本结构及组织行为的优化上寻求突破。

由供应商、制造商、销售商、用户等实体构成的供应链中，总有一个企业或实体处于核心的主导地位，其或者将产品零部件组装成成品，或者负责建立产品品牌并将其推向市场，承担着整个供应链信息交换中心和物流集散地的职能，它是供应链的利益主体，我们称之为“核心企业”。本文对于供应链的探讨，主要是从核心企业的视角来考察。鉴于外贸行业的特殊性，本文对外贸企业的特征有以下界定：

（1）该企业的核心业务是对外销售业务（即只涉及对于出口流程的探讨）；

（2）该企业具备一定的产品组装能力，但其出口的产品主要来源于国内市场的采购（即不涉及过多关于生产和物料管理的讨论）；

（3）该企业具有建立独立产品品牌，实施产品再包装，运输，仓储，广告宣传等增值业务的能力，是贸易型出口企业；

从核心企业的视角考察供应链的结构，可以发现，供应链有两部分组成：组织（核心企业）与组织环境。对于组织而言，其要获得不断的进化发展，就必须保持供应链的有序且有效化运转。所谓有序，就是要保持供应链系统的稳定性，这既包括组织内部运作的稳定性，也包括组织环境的稳定性。组织内部的稳定性，是传统的管理学所研究的范畴，已经形成了一整套完备科学的理论。而组织环境的稳定性，就是要保证组织可以得到稳定的物料、资金、信息等资源的供给，同时，产品和服务可以通过销售渠道快速高效地送到消费者手中。关于有效，是指在保证系统有序化运转的同时，要着眼于资源的利用效率，使资源得到最优化的配置利用。

为了达到系统的有序和有效，企业的传统思路主要是“纵向一体化”，即将组织环境内部化，从所有权的层面，通过参控股，直接投资等形式，建立自己的企业或部门。以一生产型外贸企业为例，为了摆脱对供应商，销售商的过度依赖，防止组织环境波动带来的不稳定风险，该外贸企业会从基本的原料采购，运输，仓储，生产，到销售，单证，报关，退税结汇，从最基本的产品零部件的生产，到整台设备的组装，从国内各种产品具体的采购部门，到海外的各个销售终端，全部建立自己的部门。这是一个极端化的例子，因为没有哪个企业为了开动机器会亲自去采油，发电，但它反映了一种思维模式。在这种“纵向一体化” 的供应链模式下，企业通过强有力的集权式组织结构，牢牢掌握了对原材料供应，产品制造，分销及销售的控制权。无疑，这种模式在改善系统的稳定性方面非常成功。而且，原来的外部管理转化成了内部管理，企业在资源调度和协调上掌握了更大的主动。但也很明显，这里存在一个相对优势和机会成本的问题。因为，由于自身资源要素秉赋的特点，企业生产某种零部件所耗费的成本可能比从手工作坊采购还要高。企业如果把生产一颗螺丝钉所用的资源、精力运用到其更具优势的业务上，可能会创造更高的价值。而且，摊子摆得过大所带来的管理低效和运营成本剧增的问题，一般企业也很难克服。这一点，可以从当前大型跨国公司频繁的裁员和巨额亏损得到证明。显然，绝对的“纵向一体化”在资源的配置效率上并不成功，特别是在强调社会分工协作的今天，这种模式更显得不合时宜。这种模式还有另外一个缺点，那就是缺乏柔性和灵活性，由于摊子过大，当市场发生剧烈变动时，企业需要对从原料到销售终端的每个供应链环节做出调整，这不仅造成了资源的浪费，而且，调整的速度往往很难跟上市场变化的速度。

“横向一体化”的供应链模式试图解决这些问题。它摒弃了传统观念对于环境稳定性和系统控制权的极端化追求，转而将系统资源集中于自己的核心业务（该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素秉赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务），而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或代理形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。

但问题似乎又回到了起点：将非核心业务外包，这是“纵向一体化”以前的状态，企业仍然必须想方设法处理好与供应商、销售商、顾客的关系，减少对供应商、代理商、经销商等的过度依赖。“横向一体化”固然是大势所趋，但不切实际绝对的“横向一体化”并不是明智的选择，因为它虽然提高了资源的效率，也同时在一定程度上牺牲了系统的稳定性。供应链的管理者必须能够在业务的“纵向”与“横向”处理之间做出权衡：对于“纵向”处理的业务，必须设法改善资源的利用效率，削减运营成本，实施有效的平滑化管理；对于“横向”处理的业务，则必须设法提高系统的稳定性，改善供应链的沟通机制，通过有效的资源整合，提高供应链的运作效能。要做到这一点，需要一套科学的思维体系和方法论。

再从一个完全中立的角度对供应链系统进行抽象解构造，可以发现，供应链包含了两种基本要素：组织与组织关系。组织是指各个参与供应链系统活动的基本实体，如核心企业、供应商、销售商、顾客等；而组织关系是指这些组织之间发生相互联系的方式，主要包括交易规则、相互影响和沟通的途径等。继续对组织内部进行抽象解构，可以发现，各个组织内部资源的构造虽然各不相同，但基本上都可以划分为三个层次（1）主体层 这是组织结构及人力资源的层次，是组织中最活跃，最具能动性的因素。（2）信息符号系统这一层次的核心是企业文化，包括显性和隐性两个方面。显性内容是指那些以精神的物化产品或精神性行为为表现形式的，包括组织标志，规章制度等；隐性内容则是指企业的组织哲学、价值观，经营理念等。信息符号系统的另一层面是以文档资料为表现形式的，如财务系统，单证系统，管理表格等。（3）物质层 这一层包括两个子层，一层是“实在物”（原料、零部件、成品、基础设施、设备等），另一层是实在物的价值表现：资金层。 这个分解过程也反映了构造一个系统的基本思路，即先寻找目标实体（组织），在进行实体（组织）内部资源构造的基础上，建立起实体（组织）间的基本联系。

以上是从静态的视角观察系统的构成因素，但事实上，任何一个系统都处在不断的发展变化之中，探究产生这种发展变化的原因，除了系统的环境影响和自变因素外，最主要的原因在于组织的主体层，即人。在组织的资源构成中，只有这一层次具有主观能动性，其通过对系统资源，其他组织施加各种行为，而使系统产生不断的发展变化。行为与变化之间存在着必然的因果联系。这提供了另外一种描述系统的思路。即从组织行为的视角来考察系统的动态变化过程。

以上描述系统的两种思路为供应链管理提供了两个基本的切入点：一是从供应链系统构造的静态视角，考察供应链的系统架构与资源的整合；再者，就是从组织行为及过程管理的视角，考察供应链运作过程中采购、制造、分销等行为的规范化管理和流程的再造。

（二）外贸供应链的系统架构

外贸企业供应链的架构应体现构造一个完整系统的基本思路。首先建立起供应链各相关实体及实体间关系的基本框架，然后在供应链系统资源的整合上应有所作为。对于本文所说的外贸企业而言，供应链的基本框架体现在两个方面：输入系统的构建和输出系统的构建。

I . 输入系统的构建

i. 目标实体的选择：供应商评测

外贸企业供应链输入系统的管理突出体现在供应商的管理上。系统构建的关键是寻找最合适的供应商并将其纳入核心企业的供应链条。寻找供应商的主要信息来源有：

（1）国内外采购指南

（2）供应商的销售人员

（3）国内外产品发布会、展览会

（4）通过银行，管理咨询机构等中间方的介绍

（5）信息媒体（广播、电视、杂志、网络等）

获得充足的供应商信息后，需要对供应商进行资格评审，挑选出潜在的供应商。这里的评审只应是资格的评审，是一条底线，而不应考虑过多的价格因素。`这里提供一个评审的基本思路。

（1）明确总体的采购目标。采购目标是在对国际市场供求状况客观分析的基础上，结合本企业产品线的具体情况制定出来的。企业需要根据本企业的国际产品组合策略确定合适的采购产品的组合。

（2）分析供应商的基本面情况。这里衡量的标准主要是维持一个组织保持良性循环和健康发展的基本条件。如它的历史记录、组织结构、管理层状况（尤其是具体负责供应事宜部门的结构及权力分配）、组织文化的可沟通性、资本及财务状况、主要客户等。合格的供应商应具有系统化的组织结构，强有力的领导层，资金充足，有业务潜力，良好的信誉，发展前景良好。

（3）全面的质量体系评测。企业赢得市场竞争的关键还在于产品质量。在进行初步的供应商评估时，不应过分强调产品的临时性价格，而应把重心放在产品的质量上。这里的质量不仅包括对产品内部质量的要求，即符合产品技术指标和规范，还包括对于产品外部质量的要求，即要求产品能够有效满足顾客需求，创造最高的顾客满意度。不仅包括传统的狭义的产品质量特征，如产品的性能、寿命、规格、外观、安全性等，还应站在外贸核心企业的立场，对产品的采购成本、价格、可带来的利润率、可提供的数量、质量保证、交货方式等进行评估。

进行质量评测的具体方法，目前采用最多的是成品抽样检验，通过单位缺陷数（DPU）、百万机会缺陷数（DPMO）等指标进行评估。在进行次要及零星物品的采购或临时性交易时，可以采取这种简单易行的方法，以节省采购成本。但若着眼于长期性供应关系的建立，这种评测方法显然不能满足需要。因为单纯的结果检测只能区分出合格品与不合格品，而不能杜绝不合格品的产生。

本文借鉴ISO质量认证国际标准以及全面质量管理（TQM）的相关思想，结合一些个人思考，希望提出一种新的质量体系评测思路。这种思路可以通过日常生活的一个简单例子来反映。

下班回家，肚子饿了，需要煮饭吃。煮出一顿好的米饭来，这是基本目标。为了达到这个目标，至少应该从两方面入手：

（1）资源的要求 要有煮饭人，具备煮饭的基本环境条件（不能在灰尘满天，肮脏不堪的地方，气压也不能太低），有煮饭的设施(厨房)，有煮饭的设备（锅、灶和煤气），有煮饭用的米和水，有基本的信息（个人口味、煮多少、怎么煮）。很明显，这些资源条件是煮出一顿好饭的必要前提。同时，也可以发现，这些资源的层次与前文所讲的系统资源的构造是相一致的。

——改自张富山：《资源管理—潜力的发挥》，中国计划出版社，2001.4

（2）行为过程的要求 具备了煮饭所必需的资源条件，还不能保证可以煮出合格的米饭来。其中可能出现的情况是：煮饭人只顾看电视而把饭烧糊了，或者，由于工序安排不当，本来二十分钟就可以吃到的米饭，却用了半个多小时。可见，还必须对煮饭人的整个行为过程加以规范，控制，改造。如，可以作出规定：煮饭的时候，不允许看电视；必须一边烧水，一边洗米；必须按照科学合理的工序烧饭，并给出该合理工序的描述等。具备了这些条件，除非不可抗力的因素，已经可以保证能够吃上一顿好的米饭了。

这个例子反映了进行全面质量体系评测的思路。煮饭的过程实际上就是生产一件合格产品的过程。它首先提出的是对资源条件的要求。对供应商的质量体系评估，也首先应该从供应商的资源管理评测开始。

（1）环境条件：人文环境（是否具有“质量第一”的基本概念、方针、目标）、物理环境（生产合格产品所需的温度、湿度、清洁度、光照等条件，噪音、污染等状况）；

（2）主体层：生产及技术人员的素质、能力、经验水平、培训及创新机制等；

（3）信息符号系统：技术水平，企业文化，有无系统化的质量手册、质量计划、规范、指南、程序文件、记录、质量检测报告等；

（4）物质层

资金子层：实施全面质量管理所需的资金能否得到保障，有无完整的生产成本核算和财务系统等；

实在物：基础设施状况，设备的管理、维护、维修、改造状况；生产合格产品所需的原料、零部件等的质量保障；

在此基础上，还需要对产品生产过程进行评测（过程评测）：

（1）产前：国际市场顾客需求的识别过程；产品要求的评审过程；产品的设计开发过程；采购过程；原料/零部件的存储；

（2）产中：产品生产过程（流程图分析）；监控及测量机制；产成品的检验；

（3）产后：产品的包装、运输（能否保证产品不被破坏）；顾客投诉的处理；产品的质量保证；售后服务等。

ii. 实体关系的建立：供应商关系管理

在挑选出合格的潜在供应商之后，另一项重要的工作就是要就核心企业与供应商之间的关系作出战略决策。与供应商建立一种怎样的业务联系才能保证系统的有序和有效性？这是供应链管理所必须解决的问题。

传统的企业与供应商之间的关系主要是一般的正常交易关系。这种交易关系是建立在短期合同的基础之上的。它源于波特的相关管理理论，要求企业尽全力削弱供应者的议价力量，增强企业在市场竞争中讨价还价的能力。为了实现这一点，企业往往通过招投标的形式聚集大量的供应商参加竞争，通过供应商间的相互竞价，获得最低价，以降低采购成本。同时，通过与众多供应商保持联系，如果一个供应商不能准时交货或停止供货，企业仍然可以通过其他供应商的供货而减少对企业的影响。这是正常交易关系的鲜明特点：短期性，较低的信用水平，过高的再投标率，缺乏基于关系特定化的投资。

在这种供应关系模式下，供需双方是一种对立关系，他们通常只关心自身利益的最大化，而不在意其他企业能否赢利。激烈的投标竞争把供应商可获得的利润降低到了最低水平，为了获得补偿，他们只能在产品的生产过程中千方百计压缩成本，这便使产品的质量很难得到有效保证。同时，为了保证始终以最低价格采购商品，即使是同一种产品，企业也必须进行频繁的再招标，这也增加了企业的采购成本和管理费用。

基于这一点，本文提出一种改进方案。波特所提出的企业讨价还价能力最大化，是通过反复的招投标实现的，这需要在众多的供应商之间作出选择。但这种讨价还价能力的最大化能否在一个或者相对少数的供应商身上得以实现呢？经验证明是可行的：绝大多数的供应商往往更重视老客户的订单，在同一供应商处的连续性经常购买行为不仅可以显著增强企业讨价还价的能力，还可以使企业得到更好的服务支持和资金信用。这要求企业适度减少供应商的数目，与供应商建立起相对长期性的交易合作关系，适当照顾到供应商的利益，以降低企业因反复再招标而带来的过高的采购成本。但同时，也并不提倡采用单一的供应商，应当维持少数几个供应商之间的竞争态势，以增强系统的稳定性及企业讨价还价的能力。

当前存在的另外一种供应商关系是战略协作关系。供应链管-理思想所提倡的是整个供应链资源的优化，而上面提到的两种关系，无论是正常交易关系，还是改进了的供应商关系，供需双方本质上仍然是相互对立的，并没有一种有效的沟通与协作机制。国际市场上的波动情况不能快速传达供应商与生产者，国际市场消费者的最新需求由于信息共享机制的缺乏也不能有效反馈。这导致企业的新产品开发通常是盲目进行的。对于外贸企业来说，这是一个恶性循环的过程，最终必将导致企业处于极端不利的竞争地位。为了克服这一弱点，外贸企业要抛弃传统的片面追求个体利益最大化的狭隘视角，着眼于整个供应链资源的整合与良性循环 ，与供应商建立起战略协作的伙伴关系，结成利益共同体，实现新产品/技术的共同开发，数据和信息的相互交换，市场机会共享与风险共担。以下，描述了这种战略协作关系的理想状态：外贸公司将国际市场的最新需求信息，消费者的个性化需求与供应商、制造商共享，各方共同进行顾客需求的评估和新产品的开发；外贸公司为供应商及生产企业提供人员、信息、资金等方面的支持；同时，供应商和制造商要为外贸企业提供稳定的产品供给，库存管理和质量保证；必要时，还要提供人员、技术、资金方面的支持。显然，这种战略协作关系与传统的供应商关系及改进了的供应商关系都有显著的区别。

各种供应商关系的区别：